问答 第2324页

【优秀视讯营销案例】 另外,随着视讯技术和范围的扩充套件,新的营销模式也正在不断涌现,例如视讯搜寻广告等等,由于还在探索中,在此不再多述。下面我给大家分享,欢迎参阅。 1 贴片广告 贴片广告指的是在视讯片头片尾或插片播放的广告,以及背景广告等等。作为最早的网路视讯营销方式...【供应链管理驱动要点有哪些】 供应链管理驱动要点有哪些 如何借助响应性和效率来改善供应链的绩效,必须得从影响供应链绩效驱动因素入手,包括设施、库存、运输、信息、采购、定价策略,这些因素相互影响,相互作用。那么,下面是由我为大家整理的供应链管理驱动要点,欢迎大家阅读浏览 驱动一:设施 供...

优秀视讯营销案例

另外,随着视讯技术和范围的扩充套件,新的营销模式也正在不断涌现,例如视讯搜寻广告等等,由于还在探索中,在此不再多述。下面我给大家分享,欢迎参阅。

1

贴片广告

贴片广告指的是在视讯片头片尾或插片播放的广告,以及背景广告等等。作为最早的网路视讯营销方式,贴片广告可以算是电视广告的延伸,其背后的运营逻辑依然是媒介的二次售卖原理。

资深网路营销人刘东明表示,现在网友们自主性更强:网友滑鼠轻点就能快进快退,最可怕的是网友们可以轻松复制贴上。贴片广告直接翻版电视营销模式,显然不能符合使用者体验至上的Web2.0 精神,乃至使之沦为鸡肋,被网友轻松跳过。

国外的一些先驱视讯网站就此方面进行了一些有益的摸索。美国视讯网站Videoegg 在视讯末尾提供了一个名为“指示器”Ticker 的可点选的透明广告选择模组,当用户点选它时,正在观看的视讯会暂停,而一个新的萤幕会开启,使用者可观看相应的广告片。如果使用者不点选这个广告,视讯就会为你显示下一个视讯的预览片段。这种技术可以提升5% ?8% 的点选率,千人成本却仅仅是10 美元。对比一下,传统贴片广告的千人到达成本要达到20 ?50 美元。现在搜狐视讯等网站都在用类似的技术或者方法。

微软凭借其视讯技术的雄厚积累,研发了一种视讯广告的新模式:对视讯内容中出现的物体进行标注和索引,一旦使用者在观看视讯时,对画面中某个物体感兴趣,则可以通过点选该物体来激发相应的视讯广告。这种方式从实验室走向现实后,应该会为网路视讯营销带来巨大变革。

YouTube 也创造了新的视讯内广告:一个动画条模糊了视讯框架底部的20%,在视讯开始15 秒后启动,10 秒后将缩为一个可点选的小按钮。

2

视讯病毒营销

视讯病毒营销是另一种重要的网路视讯营销模式。借助好的视讯广告进行无成本的网际网路广泛传播,这方面的成功案例比比皆是。如何找到合适品牌诉求的“病毒”是企业和营销人需要重点思考的问题。我们需要做的以及能够做到的是在进行视讯创意时尽力使广告更加“可口化”、“可乐化”、软性化,更好地吸引消费者眼球。

Case1:

“搅得烂吗”:个性创意与主题明确的诉求

最近,一个疯狂的白发中年人总是出现在视讯网站YouTube 的最受关注排行榜上。这个叫作“汤姆”的家伙把所有能够想到的玩意儿都塞进了桌上的搅拌机里——扑克、火柴、灯泡??甚至还有手机!每段视讯的开头,老头儿都会带着防护眼睛来上一句:“搅得烂吗?这是一个问题。”Will it blend? That is a question.

“搅得烂吗”系列视讯的最新牺牲品是一台苹果公司前些年出产的iPod 随身听。汤姆把这个白色的古董款式往搅拌机里一扔,盖上盖子,20 秒的吱吱嘎嘎之后,随身听竟然变成了一堆冒着灰烟的金属粉末。自从2006 年12 月13 日被上传到YouTube 之后,这段惊人的视讯在两个月内被观将近270 万次。没有哪个观众不被那台无所不能的搅拌机所征服,纷纷点选节目说明中的网址去一探究竟。

这正中了汤姆先生的下怀——他的全名是汤姆·迪克森TomDickson,他是生产家用食品搅拌机的Blendtec 公司的执行长。过去,他在公司里总是用各种各样奇怪的东西去测试自家生产的搅拌机。于是,市场总监乔治·赖特George Wright 突发奇想,决定把这些古怪的测试过程录下

来,再加上一些诸如大理石和高尔夫球杆之类匪夷所思的实验品,统统贴到网上去。

他们总共制作了将近30 段此类视讯放到网上,而且会根据网友的反应不断推波助澜。“我们的目标就是加深品牌和市场认知度,”在接受美国《商业周刊》采访时,市场总监赖特说:“很多人家里的搅拌机可能连冰块都没法弄碎,他们会牢牢记住这个可以搅拌大理石的机器。”

卖Blendtec 牌搅拌机的汤姆·迪克森先生对此应该再赞同不过了,在“搅得烂吗”系列视讯上线后的一个月中,他们的线上销售量比过去的月度最高纪录暴涨了四倍。

Case2:

“猩猩鼓手”:吉百利欢乐感染煽情

一首《今晚夜空中》缓缓响起,极具感染力的曲调让英国歌手菲尔·柯林斯红遍大江南北,也让我们眼前这位与众不同的“主角”陶醉其中。他屏气凝神,若有所思,似乎在蓄积情绪,等待着爆发的那一刻。在酝酿了一会儿情绪之后,他激昂地、投入地敲起了架子鼓。这个“他”其实是一只猩猩。片子最后出现了广告文案:来上一杯半,欢乐无极限a glass and a half full of joy。

“看到那只猩猩了吗?”最近一段时间,至少有50 万电脑视讯使用者向他的亲朋好友提到过这个话题。吉百利的这则电视广告已经一跃成为 YouTube 等视讯网站上最受欢迎的视讯节目,浏览量达500 万次。该视讯被广泛张贴在部落格和Facebook上,甚至在吉百利并没有想到的领域——澳大利亚的新闻中也出现了。“猩猩”还在2008 戛纳国际广告节上捧走影视类大奖。

;猩猩”这个占有重要份量的角色,其实是由一个演员穿上手工制作的猩猩毛皮服装,随着音乐节奏,一面打鼓,一面还不由自主地摇晃着身体,表露出商品带来的喜悦情感。并在最后以一句广告语“欢乐无极限”,表达出吉百利巧克力是一种愉快、满足的感觉。

“猩猩鼓手”视讯广告起初只在网路上播放,由于效果很好,又开始在电视媒体上播放。上海JWT 东北亚执行创意总监劳双恩表示,当创意过度冒险的时候,广告主通常不敢直接将广告放在传统媒体上,而会先用网路这种新媒体,测试观众观看后的反应,再决定整支广告是否要放在大众媒体上播放。

3

百度“唐伯虎”:中国最早成功的视讯营销

在中国,第一个利用网路视讯做营销的案例似乎已经不可考,但百度的“我知道你不知道我知道你不知道我知道你不知道”的“唐伯虎”视讯宣传片,则应该属于早期非常有名的视讯营销案例之一。

这个视讯的完成和开始传播的时间大致是在2005 年的第三季度,此时YouTube 也是刚刚成立一年不到,更遑论中文的视讯网站。但这段视讯流传得很广,当时主要的传播渠道是通过BBS。

“唐伯虎”是一段非常草根的视讯短片,主角看上去是一个周星驰版的唐伯虎,利用中国经典断句难题“我知道你不知道我知道你不知道我知道你不知道”,狠狠地嘲弄了那个只晓得“我知道”的老外,最后把老外的女朋友都勾到了手边,尼姑也动了凡心。最终老外吐血倒地,一行大字打出:百度,更懂中文。

稍微接触过两大搜索引擎的人都可以看出这段视讯是对Google的嘲弄。这个通常无法在电视渠道播放,而且画面模糊的短片,它所产生的病毒化绝对是传统的电视广告无法想象和做到的事情:

百度“唐伯虎”系列没有花费一分钱媒介费,没有发过一篇新闻稿,从一些百度员工发电子邮件给朋友和一些小网站挂出连结开始,只用了一个月,就在网路上至少超过10 万个下载或观赏点。至2005 年12 月,已经有近2000 万人观看并传播了此片 还不包括邮件及QQ、MSN 的传播,而且,这种沟通不像传统的电视广告投放那样是夹杂在众多的广告片中的,所有的观看者都是在不受任何其他广告的干扰下观看的,观看次数不受限制,其深度传播程度亦远非传统电视广告可比。

继续阅读:优秀视讯营销案例

供应链管理驱动要点有哪些

供应链管理驱动要点有哪些

如何借助响应性和效率来改善供应链的绩效,必须得从影响供应链绩效驱动因素入手,包括设施、库存、运输、信息、采购、定价策略,这些因素相互影响,相互作用。那么,下面是由我为大家整理的供应链管理驱动要点,欢迎大家阅读浏览

驱动一:设施

供应链是由结点和线路构建的网络,而结点就是供应链网络中的设施,即产品生产,加工,储存,组装的场所。关于设施作用,选址,产能和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响。例如,某轮胎公司将仓库设在造近汽车组装中心,即使这一做法降低了效率;或者,苏宁电器将商品库存集中在配送中心DC,尽管这样做法会降低响应性。对设施的管理关键在以下几个方面。

功能定位

对于生产设施,企业必须决定它们是柔性的还是专用的,或者是二者相结合,柔性产能可能于多品种生产,但往往低效,而专用产能可以用于少品种大批量生产,但响应性弱。其次,企业必须决定设施布局功能定位,如是以产品为中心还是以加工为中心。最后,对于仓库或DC,企业必须决定是越库设施还是储存中转设施,而不同模式下的HUB设计是不同的。

选址布局

公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的重要内容,最基本的问题是:为获得规模经济集中布局,还是更靠近消费者,提高对顾客的响应性而布局。除了定量分析成本效益因素外,还需定性分析如:宏观经济因素、劳动力素质、劳动力成本、设施成本、基础设施情况、自然气侯、税收政策等因素。通常遵循原则是产品若随著流通过程越来越重,设施应靠近消费者,如蒙牛酸奶,各品牌的瓶装水;产品随著流通过程越来越轻,则设施应靠近供应商,如日照钢铁。

产能

企业还必须确定设施的产能以完成预期的功能。大量产能过剩使设施非常灵活,并能应对需求大起大落,在此同时,过剩也会增加成本。呼和浩特蒙牛集团自建的自动化立体仓库就属此类。没有过剩产能的设备在单位产品成本上更有效率,然而,却难应付需求的波动,企业必段做出取舍决定设施的适当产能。最有效的模式北京普天太力通信科技,中国移动实行总仓自营,分仓外包的综合模式来寻求效率和响应的平衡。

衡量指标

对供应链中结点设施的衡量指标包括产能,利用率,流程时间效率,产品品种,顾客满意度等。

驱动二:库存

供应链管理本质乃“库存的有效移动”,库存是供应链之”肌肉”,包括供应链上所有原材料,在制品和成品。供应链中一切问题都与库存有关,改变库存政策能大大改变供应链的效率和响应性。例如:晋亿螺丝,欧时电子等都是通过储存大量库存以满足顾客随机的需求,以使自己能够快速响应。然而,大量存货会增加运营成本,效率降低,反之亦然。

库存之误区

至于有人说“库存是公司的万恶之源”是不合理的,如果供应链中没有库存,供应链也不会存在。准确地讲,库存起到了供应链的链接功能,它是供应链中最重要的成本来源。对快速响应性有重大的影响。比喻,你走进雅戈尔的卖场,出来时可以带上自己的喜爱的衬衫,而登陆某电商服装的网站,下单后可能要等上8-10天,原因在于它们所使用的是不同的供应链及库存战略。

库存在供应链支持企业竞争战略的能力方面发挥著重要作用,如果一个企业的竞争战略要求高水平的响应性,它就可以使大量库存靠近用户,反之,企业可通过集中库存,利用大数定律来减少库存来提高效率。

衡量指标

供应链中库存衡量指标有平均库存、呆旧比例、平均补货量、平均安全库存、季节性、订单满意率、脱销率等。

驱动三:运输

运输是供应链的“骨骼“,使库存在供应链中实现结点到结点的移动。运输可以采取节点和路线的多种组合方式,每一种方式其绩效特点不同,从而对供应链响应性和效率有较优大影响。例如,深圳发往北京的一批货物,选择空运,供应链的响应更加迅速,但同时高成本使效率降低。反之,选择较便宜的汽车运输,使得供应链效率提高,而响应性受到限制。运输管理主要以以下方面。

运输网络的设计

公司决定运输是从供应源直接运到需求地?还是会经过中间集散地?是独立配送?还是共同配送?

运输方式的选择

运输方式是产品在供应链网络中从一个位置移向另一个位置的方式,通常有海陆空铁管道等方式进行选择。

衡量指标

内向运输成本,外向运输成本。

驱动四:信息

信息是供应链之“神经“,包括整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。是影响供应链绩效的最重要因素。因为他直接影响其它因素,信息为管理层提供了使供应链更灵活,更有效率的机会。例如,一家航空公司运用网络平台预售机票,可以提前预测未来需求来决定是否增加或减少航班数量。一家制药公司持有客户需求模式的信息,就可以按照预期的顾客需求生产并储存药品,顾客在需要药品时会及时找到,从而使供应链响应非常迅速。这样的需求信息传递系统也可以使供应链更有效率。

信息决策组成

推动式与拉动式。在设计供应链流程时,必须确定这些流程是供应链上推动阶段的一部分,还是拉动阶段的一部分。推动式系统一般需要以详细的和物料需求计划的形式存在的信息,而拉动式系统需要实际需求快速传达到整个供应链。

协调与信息共享。供应链协调即供应链各阶段在信息共享的基础上为实现供应链总利润最大化的目标而运作。缺乏协调将会导致供应链利润的重大损失。供应链不同阶段的协调要求每个阶段能与其它阶段共享信息。它乃供应链成功的关键。

预测与综合计划。预测是一门科学了艺术,经常获取预测信息意味著使用复杂的方法估计未来市场的销售收入和市场状况。公司通常在战术层面来预测生产,战略层面预测是否要建立一个新的工厂或仓库。

信息的.衡量指标

衡量信息的质量包括预测提前期、预测误差、季节性因素、计划波动等指标。

驱动五:采购

采购是制造供应链管理之源,是选择由谁来从事特定的供应链活动。在战略层次上,这些决策确定哪些职能由公司自己履行,哪些职能寻求外包。采购决策影响供应链的响应性和效率。苹果公司将大量的生产外包给中国OEM后,效率提高了,由于距离太远,响应性有所下降。为规避不足,选择了空运。又如FLEX公司,希望为客户提供快和高效的的采购选择,它在美国低成本的乡村进行生产。

采购决策的组成

首先,采购最重要的决策是自制还是外包,这项决策受它对供应链的利润总额影响的驱动。如果供应链的总利润大幅增长且没有额外风险,最好选择外包。在运输任务中,管理者必须决定是否要全部外包,是只外包需要快速反应的部分,还是外包需要高效率的部分。应基于是否利于提高供应链的盈利能力增长。

其次,管理者必须确定供应商的数量,及选择标准。至于选择的方法,视供应市场的平衡性来决定是谈判,还是招标。

最后,供应商为客户发货过程决策。比哈,对直接物料应建立产与供应商供货机制,确保企业与供应商的良好协调。对MRO产品的组织则要组织恰当,确保交易成本最低。

采购衡量指标

衡量采购的绩效提标包括:应付天数,提前期,周转率。平均购买数量,准时率和品质合格率。

驱动六:定价

定价决定供链上公司如何为商品和服务收费,它影响客户的行为,从而影响绩效。举例来讲:3pl会根据顾客的提前期改变价格,注重效率的客户提早下订单,注重响应性的客户在临近需的时候才下单。如果价格不随提前期变化,提早的订单会很少出现。

对商品而言,定价影响著选择购买此产品的顾客群和顾客期望,是调整供需的杠杆。如短期折扣可以用来消除供给过剩或减少需求前移带来的季节性需求高峰。

定价决策组成

第一,定价与规模经济。因为物流成本中有递增递减和递远递减的定律。

数量折扣是供应链运营中常见的现象,而这种策略使用过程中要慎之又慎,确保数量折扣符合规模经济。

第二,长期低价与高---低策略。美国COSTCO超市实行每日低价,维持价格长期稳定,甚至不会为将过期食品或受损的商品任何折扣,以确保需求的相对稳定性。而高---低定价策略,的哲扣周形成购买高峰,实际上把未来的需求提前了,扭曲了供应链,导致失真信息在供应链中传递。

第三,是固定价格还是菜单价格。香烟全国一个价格属于固定价格,顺丰快运按城市定运费都是典型的固定价格。如果供应链的边际成本或顾客价值随著某些属性变化很大,则提供价格菜单是最有效方式。

定价衡量指标

利润率,平均应收天数,平均订货量等。

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