食品企业应该怎样做好营销战略规划(一)
中国的方便面产业在经过长达八年的快速增长之后，逐步走入了衰退期，整体产业不再有规模性增长，转而代之的是结构性增长。毫无疑问，这种增长是整合性增长，是产业内部中企业之间的竞争性增长。与此同时，受宏观经济因素影响，方便面的原材料市场又出现大幅涨价，中小面企既没有品牌的议价能力，也没有规模上的成本优势，使得原本就生存艰难的中小面企更是度日如年，企业的整体经营陷入泥潭。在这种大背景下，中小面企必须认真思考一个问题，那就是营销战略规划
。对他们而言，未来的成败注定取决于战略的选择。
一、清晰的企业战略抉择与战略定位 企业的营销战略规划包含以下三种，一是基于市场份额，定位于追求规模和市场地位；二是基于利润，定位于追求投入与产出的最大化；三是基于经营
，定位于稳定和可持续发展。
在目前残酷的生存环境下，企业必须结合自身的实际情况，做出战略抉择，并把这种抉择转化成企业经营的路径。
首先，处于二线强势品牌阵营的中小面企，如果自身资源支持且发现明显机会，就可以选择基于市场份额，在众多企业都难以自保的时候发起进攻。这实际上就是一种机会。
其次，袖珍型的中小面企，必须明白自身的资源和机会均不允许自己在这个时候选择突围式的快速成长路径，选择基于利润的营销战略规划才是最恰当的选择，把自己的营销战略规划定位于生意
，一心一意的完成企业发展的原始积累，也是种不错的选择，因为“我小，所以我不讲理”。
再次，在区域表现强势的中小面企，处于这个竞争群体的夹缝中，在规模和品牌上明显落后于二线强势品牌，但又明显优于袖珍型企业，战略的抉择很尴尬。如果选择基于市场份额的营销战略规划，又觉得这是一种冒险型的营销战略规划，而选择基于利润的营销战略规划，又担忧会失去最后的发展机会。基于经营的营销战略规划是这类企业不得已却是最现实的选择，基于此，企业才能渡过这个艰难的关口。
原因之一：经过多年来的经营和发展，中小面企具备了一定的区域市场基础和区域品牌优势。但大多数中小企业发展目标仍不明确，没有一个清晰的营销战略规划。仅仅是在合适的时间做了正确的事情，抓住了市场发展的机会，并没有认真反思和研究过去之所以取得成功的内外在原因，也没有为企业的未来规划好一条清晰的发展途径。随着原料的上涨，低价面和平价面所带来的毛利贡献严重缩水，甚至出现亏本的现象，极大地影响了产品综合毛利水平。相应的，企业必然对产品结构逐步进行调整，低价面和平价面的市场份额会逐步减少，毛利较高的休闲干吃面、中价面、容器面会成为各面企重点经营的品项。这对于主导市场中主销品项为低价面和中价面的中小面企来说，无疑是一个沉重的打击。
二、定位企业生存的理由
中小面企在发展初期，往往采取跟进和模仿策略
，在短期内迎合消费需求，销量急剧递增，从而促进了企业快速发展。但当企业发展到一定阶段，就会不可避免地遇到发展瓶颈，出现停滞甚至倒退的现象。例如河南某中小面企，从1998年至2003年，通过采取跟进策略获得了快速发展，从一个工厂扩建到2个工厂，方便面生产线从4条扩充到10条。但自2004年至今，由于该企业未能在发展中及时调整营销战略规划，没有结合自身的资源优势明确核心竞争优势，依然实行单纯的跟随策略，以至于目前的年销量和规模仍然停滞在三年前的水平。
因此，随着竞争的发展，中小企业必须要明确属于自己的核心竞争力，完善自己的营销战略规划。
管理大师彼得德鲁克在《管理的实践》一书中提出了三问：“我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么？”让每一个管理人深思，也是任何一个企业都需要面临的抉择。其实归结起来就是一句话，企业要找准自己的位置，即现阶段企业的最高管理层应该认真思考“我们的事业是什么”。事业是一个企业的灵魂，看不见听不见但是感觉的到，存在于企业的各项行为中，企业只是执行者，最终将由消费者来评判。事业实质上就是企业的定位战略，是企业在产业层面的目标，决定企业的发展方向，奠定了成败的基础。因此，产品可能只是实现事业的硬件措施，关键在于观念的确立与推广。
在营销战略规划中要想明确核心竞争优势，中小面企必须首先对目前方便面行业的外部产业环境进行客观分析，并通过对企业优势和劣势、机会和威胁的分析比较，结合企业自有资源（包括项目资源，资金资源，
社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的。中小企业受财力、物力和人力等因素制约，不可能在多个行业都具有竞争优势，必须做到“有所不为而后有所为”，致力于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来构建企业长期的竞争优势。在目前的竞争环境下，中小面企该考虑的不是如何做，而是考虑该怎么做的问题。只有明确了企业的核心竞争优势并加以优化和提升，才有可能脱离价格战的误区，走出一条适合企业的发展道路。
。对他们而言，未来的成败注定取决于战略的选择。
一、清晰的企业战略抉择与战略定位 企业的营销战略规划包含以下三种，一是基于市场份额，定位于追求规模和市场地位；二是基于利润，定位于追求投入与产出的最大化；三是基于经营
，定位于稳定和可持续发展。
在目前残酷的生存环境下，企业必须结合自身的实际情况，做出战略抉择，并把这种抉择转化成企业经营的路径。
首先，处于二线强势品牌阵营的中小面企，如果自身资源支持且发现明显机会，就可以选择基于市场份额，在众多企业都难以自保的时候发起进攻。这实际上就是一种机会。
其次，袖珍型的中小面企，必须明白自身的资源和机会均不允许自己在这个时候选择突围式的快速成长路径，选择基于利润的营销战略规划才是最恰当的选择，把自己的营销战略规划定位于生意
，一心一意的完成企业发展的原始积累，也是种不错的选择，因为“我小，所以我不讲理”。
再次，在区域表现强势的中小面企，处于这个竞争群体的夹缝中，在规模和品牌上明显落后于二线强势品牌，但又明显优于袖珍型企业，战略的抉择很尴尬。如果选择基于市场份额的营销战略规划，又觉得这是一种冒险型的营销战略规划，而选择基于利润的营销战略规划，又担忧会失去最后的发展机会。基于经营的营销战略规划是这类企业不得已却是最现实的选择，基于此，企业才能渡过这个艰难的关口。
原因之一：经过多年来的经营和发展，中小面企具备了一定的区域市场基础和区域品牌优势。但大多数中小企业发展目标仍不明确，没有一个清晰的营销战略规划。仅仅是在合适的时间做了正确的事情，抓住了市场发展的机会，并没有认真反思和研究过去之所以取得成功的内外在原因，也没有为企业的未来规划好一条清晰的发展途径。随着原料的上涨，低价面和平价面所带来的毛利贡献严重缩水，甚至出现亏本的现象，极大地影响了产品综合毛利水平。相应的，企业必然对产品结构逐步进行调整，低价面和平价面的市场份额会逐步减少，毛利较高的休闲干吃面、中价面、容器面会成为各面企重点经营的品项。这对于主导市场中主销品项为低价面和中价面的中小面企来说，无疑是一个沉重的打击。
二、定位企业生存的理由
中小面企在发展初期，往往采取跟进和模仿策略
，在短期内迎合消费需求，销量急剧递增，从而促进了企业快速发展。但当企业发展到一定阶段，就会不可避免地遇到发展瓶颈，出现停滞甚至倒退的现象。例如河南某中小面企，从1998年至2003年，通过采取跟进策略获得了快速发展，从一个工厂扩建到2个工厂，方便面生产线从4条扩充到10条。但自2004年至今，由于该企业未能在发展中及时调整营销战略规划，没有结合自身的资源优势明确核心竞争优势，依然实行单纯的跟随策略，以至于目前的年销量和规模仍然停滞在三年前的水平。
因此，随着竞争的发展，中小企业必须要明确属于自己的核心竞争力，完善自己的营销战略规划。
管理大师彼得德鲁克在《管理的实践》一书中提出了三问：“我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么？”让每一个管理人深思，也是任何一个企业都需要面临的抉择。其实归结起来就是一句话，企业要找准自己的位置，即现阶段企业的最高管理层应该认真思考“我们的事业是什么”。事业是一个企业的灵魂，看不见听不见但是感觉的到，存在于企业的各项行为中，企业只是执行者，最终将由消费者来评判。事业实质上就是企业的定位战略，是企业在产业层面的目标，决定企业的发展方向，奠定了成败的基础。因此，产品可能只是实现事业的硬件措施，关键在于观念的确立与推广。
在营销战略规划中要想明确核心竞争优势，中小面企必须首先对目前方便面行业的外部产业环境进行客观分析，并通过对企业优势和劣势、机会和威胁的分析比较，结合企业自有资源（包括项目资源，资金资源，
社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的。中小企业受财力、物力和人力等因素制约，不可能在多个行业都具有竞争优势，必须做到“有所不为而后有所为”，致力于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来构建企业长期的竞争优势。在目前的竞争环境下，中小面企该考虑的不是如何做，而是考虑该怎么做的问题。只有明确了企业的核心竞争优势并加以优化和提升，才有可能脱离价格战的误区，走出一条适合企业的发展道路。