华为轮值CEO:质量运营体系是华为从优秀到卓越的问题解决者
企业经营者和质量体系管理者常面临困扰，如决策纸上谈兵、项目执行危机四伏、产品上市质量问题频发、运作流程低效停滞等。华为副董事长徐直军撰文解析，华为是如何通过“质量运营管理体系”解决上述问题，从而实现“从优秀到卓越”的转变。
华为认为，流程化组织建设的目标是实现价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越。从十多年前的IPD、ISC变革开始，华为不断向这一目标迈进，通过IFS、CRM变革实现这一目标。在各级组织中建设质量与运营组织是实现流程化组织建设的关键举措。
业务流是企业创造价值的客观过程，从客户需求开始到交付产品和服务给客户，形成E2E业务过程。企业应围绕真实客观的业务流建设流程，确保所有业务部门工作在业务流或支撑活动中。理解业务流是流程、IT、质量与运营工作的基础。
流程是对业务流的展现和优化，旨在实现不同团队在执行流程时的可复制性。华为通过优化ITR流程（网上问题处理流程）和交付流程，以客户对故障的定级来定级问题，快速响应客户需求，实现流程与业务流的紧密匹配。流程设计应关注组织与流程的匹配性，避免人为简化或复杂化，保持流程的简洁性和有效性。
数据是流程中的信息载体，是业务流各作业活动的输出。理解数据对于支持业务流、流程优化和质量管理至关重要。华为意识到早期对数据关注不足，导致IPD变革缺乏系统梳理产品信息架构和数据标准，缺乏对数据流的系统梳理。因此，数据管理成为流程与IT的核心工作，需给以足够重视。
质量定义为符合要求，必须嵌入流程中。华为强调质量要求应与业务流紧密结合，通过定义每个作业环节的输入与输出交付件及其质量要求，确保每个作业环节达成质量标准。内控、信息安全和网络安全是特定形式的质量要求，也应构筑在流程中，确保内部控制、信息安全和网络安全的有效实施。
运营是围绕业务目标的周而复始的流程运转，通过持续的业务运营管理活动实现目标。华为强调运营的重要性，运营无处不在，从战略规划到执行，都需要有效的运营管理。通过基于各业务流程的运营管理，如IPD、LTC、ITR等，实现项目、项目群、项目组合的管理，以达成每个项目、项目群的业务目标。
在流程与组织匹配方面，华为认为流程确定角色，组织承载角色，两者匹配才能实现高效运作。流程设计基于关键能力的差距和优先级，确保组织设计与流程匹配，实现全球一致性和业务流程的有机集成。
业务主管是流程的责任人，流程IT部门和顾问公司提供流程专家支持，以确保流程的有效设计和执行。华为强调业务部门主导流程设计，流程IT部门和顾问公司提供专业知识和建议，以实现流程的全面性和有效性。
通过理解业务流、流程、IT、质量、运营之间的关系，企业可以更有效地建设流程、遵从流程、构筑质量并通过IT固化流程，实现从优秀到卓越的转变。流程化组织建设的核心在于成为流程的主人，主动建设、优化和推行流程，同时正确理解并实施流程与业务流、IT、质量、运营之间的关系，以实现企业战略目标。
华为认为，流程化组织建设的目标是实现价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越。从十多年前的IPD、ISC变革开始，华为不断向这一目标迈进，通过IFS、CRM变革实现这一目标。在各级组织中建设质量与运营组织是实现流程化组织建设的关键举措。
业务流是企业创造价值的客观过程，从客户需求开始到交付产品和服务给客户，形成E2E业务过程。企业应围绕真实客观的业务流建设流程，确保所有业务部门工作在业务流或支撑活动中。理解业务流是流程、IT、质量与运营工作的基础。
流程是对业务流的展现和优化，旨在实现不同团队在执行流程时的可复制性。华为通过优化ITR流程（网上问题处理流程）和交付流程，以客户对故障的定级来定级问题，快速响应客户需求，实现流程与业务流的紧密匹配。流程设计应关注组织与流程的匹配性，避免人为简化或复杂化，保持流程的简洁性和有效性。
数据是流程中的信息载体，是业务流各作业活动的输出。理解数据对于支持业务流、流程优化和质量管理至关重要。华为意识到早期对数据关注不足，导致IPD变革缺乏系统梳理产品信息架构和数据标准，缺乏对数据流的系统梳理。因此，数据管理成为流程与IT的核心工作，需给以足够重视。
质量定义为符合要求，必须嵌入流程中。华为强调质量要求应与业务流紧密结合，通过定义每个作业环节的输入与输出交付件及其质量要求，确保每个作业环节达成质量标准。内控、信息安全和网络安全是特定形式的质量要求，也应构筑在流程中，确保内部控制、信息安全和网络安全的有效实施。
运营是围绕业务目标的周而复始的流程运转，通过持续的业务运营管理活动实现目标。华为强调运营的重要性，运营无处不在，从战略规划到执行，都需要有效的运营管理。通过基于各业务流程的运营管理，如IPD、LTC、ITR等，实现项目、项目群、项目组合的管理，以达成每个项目、项目群的业务目标。
在流程与组织匹配方面，华为认为流程确定角色，组织承载角色，两者匹配才能实现高效运作。流程设计基于关键能力的差距和优先级，确保组织设计与流程匹配，实现全球一致性和业务流程的有机集成。
业务主管是流程的责任人，流程IT部门和顾问公司提供流程专家支持，以确保流程的有效设计和执行。华为强调业务部门主导流程设计，流程IT部门和顾问公司提供专业知识和建议，以实现流程的全面性和有效性。
通过理解业务流、流程、IT、质量、运营之间的关系，企业可以更有效地建设流程、遵从流程、构筑质量并通过IT固化流程，实现从优秀到卓越的转变。流程化组织建设的核心在于成为流程的主人，主动建设、优化和推行流程，同时正确理解并实施流程与业务流、IT、质量、运营之间的关系，以实现企业战略目标。